Autogestión no es Agilidad: una confusión que puede costarte bien caro

En tiempos de transformación organizacional, abrazar la autogestión sin entender su lugar real en el paradigma agile puede generar fragmentación, caos y pérdida de valor.

En la era de la transformación digital, la innovación constante y el cambio organizativo continuo, muchas empresas están rediseñando sus estructuras y formas de trabajar. En ese proceso, conceptos como “agilidad”, “colaboración” o “autonomía” ganan protagonismo. Sin embargo, es frecuente que se mezclen ideas sin una comprensión profunda de sus fundamentos. Entre los conceptos más confundidos y, a menudo, sobrevalorados dentro del discurso ágil, se encuentra la autogestión.

Este artículo busca aclarar por qué autogestión no es sinónimo de agilidad, y cómo su aplicación descontextualizada puede generar consecuencias contrarias a las que se persiguen.

La falacia de igualar autogestión con agilidad

En muchas conversaciones organizacionales, especialmente en iniciativas de cambio, se da por hecho que fomentar la autogestión es una forma de “ser más ágiles”. Esta afirmación, aunque bienintencionada, suele revelar una comprensión superficial del enfoque ágil.

La agilidad no se trata simplemente de empoderar a los equipos, sino de hacerlo dentro de un sistema que promueve la entrega iterativa y continua de valor, el aprendizaje constante y la adaptabilidad estratégica. Autogestionarse, por sí solo, no garantiza ninguna de esas capacidades.

Entonces… ¿Qué implica realmente autogestionarse?

Autogestión significa que los equipos o individuos tienen libertad para organizar su trabajo, tomar decisiones operativas y coordinarse con otros sin depender de mandos jerárquicos tradicionales. El objetivo es trasladar la toma de decisiones al punto donde se genera la acción, el conocimiento y, en última instancia, el valor.

Hasta aquí, todo parece compatible con los principios ágiles. Sin embargo, hay una trampa: la autonomía sin alineamiento se convierte rápidamente en fragmentación.

Una organización puede eliminar capas jerárquicas y fomentar la autonomía, pero si no existen mecanismos de alineamiento estratégico y coordinación eficaz, lo que surge no es agilidad, sino desorden.

Es fácil caer en la ilusión de que múltiples equipos autónomos equivalen a una organización ágil. Pero si cada célula actúa bajo su propia lógica, sin conexión con un propósito común ni criterios claros de valor, lo que se obtiene es un sistema disgregado, ineficiente y difícil de escalar.

Los síntomas más habituales de esta falsa agilidad basada en autogestión mal entendida son:

• Equipos que priorizan lo local sobre lo sistémico.

• Pérdida de foco estratégico.

• Repetición de esfuerzos.

• Falta de sincronización.

• Tiempos de entrega inconsistentes o erráticos.

Entonces… No toda autogestión es ágil, ni toda agilidad requiere de autogestión

Es importante destacar que la agilidad puede existir sin estructuras completamente autogestionadas. Existen contextos donde los equipos operan con niveles medios de autonomía, pero con altos niveles de alineamiento, entregando valor con gran efectividad.

La clave no es cuánto autogestionas, sino cómo se orquesta esa autonomía dentro de un sistema orientado al valor. De igual modo, promover la autogestión sin haber diseñado antes un sistema de referencia, gobernanza adaptativa y principios de colaboración claros es como soltar botes al mar sin brújula ni coordenadas.

¿Qué preguntas deberías hacerte antes de fomentar la autogestión?

Antes de desplegar prácticas de autogestión, es crucial que las organizaciones se pregunten:

• ¿Tenemos una visión compartida suficientemente clara y comunicada?

• ¿Nuestros equipos entienden el impacto sistémico de sus decisiones?

• ¿Existe un marco de coordinación transversal?

• ¿Cómo se define y mide el valor en nuestra organización?

• ¿La autonomía que promovemos está conectada con la estrategia o solo con la eficiencia operativa?

Responder estas preguntas con honestidad es el primer paso para evitar caer en un espejismo de agilidad que, en realidad, ralentiza o bloquea la transformación.

Conclusión: Autonomía sí, pero con dirección

La autogestión, correctamente aplicada, puede ser un potente habilitador de la agilidad organizacional. Pero no es, por sí sola, garantía de éxito. Sin diseño, sin contexto, sin sistemas de colaboración y sin una brújula estratégica, se convierte en una práctica arriesgada.

Si queremos organizaciones verdaderamente ágiles, debemos dejar de confundir medios con fines. La agilidad no es un estilo de liderazgo, ni una estructura organizativa, ni un conjunto de ceremonias. Es una capacidad sistémica de adaptación con foco en el valor.

Y como tal, necesita mucho más que simplemente eliminar jefes o promover la autoorganización. Necesita propósito, necesita alineamiento y, sobre todo, necesita un diseño organizativo consciente.